Akio_Toyoda_se_desculpaA crise da montadora Toyota tem levado especialistas em gestão de crises e relações públicas a discutir os erros da empresa japonesa. Aproveitam para repassar princípios básicos da administração que devem ter sido esquecidos pela Toyota.

Bill Rosenthal, diretor da Communispond Inc. e especialista em treinamento de executivos, acompanhou as idas e vindas da empresa e aproveitou para enumerar conselhos aos executivos em momentos tão difíceis quanto os vividos pela montadora japonesa.

Segundo Bill Rosenthal, administradores no mundo inteiro deveriam prestar atenção como Akio Toyoda se defende e tenta preservar sua empresa, Toyota Motors. Seguindo algumas poucas dicas de uso comum, um problema não precisa se transformar numa crise avassaladora.

“Não é fácil encontrar sua empresa nas primeiras páginas ou nas manchetes dos noticiários de TV por conta de questões erradas todos os dias. Esse fato torna-se  mesmo assim um grande problema se o Congresso notifica e requer (ou, pior, exige) sua presença. Pois isto é exatamente o que o presidente da Toyota, Akio Toyoda enfrenta atualmente”, diz Rosenthal.

Para Rosenthal, Toyoda, que já se desculpou pela forma como sua empresa conduziu os problemas de segurança que levaram a um monumental recall de seus veículos, oferece um curso rápido de relações públicas em crise. Os administradores de qualquer área deveriam aprender algumas lições de como conduzir perguntas difíceis. Com algumas dicas, diz o articulista, eles também aprenderão algumas lições em como ficar sabendo de algo, admitir isto e anunciar más notícias rápida e efetivamente – uma habilidade que teria ajudado a limitar o escopo dos problemas de qualidade da Toyota e, talvez, amenizado suas consequências.

O jornalista publicou no site portfolio.com artigo com dicas sobre questões delicadas numa crise, principalmente na forma de responder a perguntas da imprensa. Aí vão algumas dicas do jornalista Bill Rosenthal.

Respondendo perguntas

Todo administrador enfrenta questões desafiadoras – de um chefe que se preocupa sobre um projeto que tem metas para serem atingidas; de membros do staff que ouvem rumores de cortes nos benefícios; e até de clientes que se preocupam sobre a qualidade dos produtos. Estas podem ser questões que vão de um extremo ao outro, e que devem ser bem conduzidas.

É importante entender que uma pergunta difícil muitas vezes tem um componente emocional. A pergunta pode estar sendo colocada num quadro de grande preocupação, possivelmente medo. Sua resposta deve apelar mais ao coração do que à cabeça. Não é verdade que “os fatos se explicam por si mesmos”. Você deve mostrar que reconhece os sentimentos de quem pergunta e estar preocupado com eles.  

Ao responder a pergunta, combine a convicção de suas palavras com gestos e movimentação vocal apropriados. Para ser acreditado, você deve mostrar que acredita em você mesmo.

Seja cuidadoso para não apelar para clichês e circunlocuções. E nunca conte com o poder de sua posição para oferecer a alguém uma resposta satisfatória. A pessoa que fez a pergunta pode aceitar uma resposta superficial – mas se sentirá ressentida.

Assim que você projetar os fatos, use evidências fundamentais de que a outra pessoa aceita e, igualmente importante, entende. Estará tudo bem, se você acertar as bases, antes de encaminhar a questão - mas deixe claro desde o início que você dará a resposta.

Não tente sabotar uma boa resposta, acrescentando uma declaração insuportável como “Empregados são nosso mais valioso ativo” porque a questão seguinte poderá ser “Então por que você põe pessoas para fora da empresa”?

Esteja atento a questões hipotéticas. Elas podem ser direcionadas para fazer você contradizer algo que disse ou fez antes.

Muitas questões são previsíveis durante tempos econômicos difíceis, como este. Prepare respostas persuasivas, concisas e suportáveis a estas questões. Os barulhos das mordidas são memoráveis – mas eles podem soar falsos.

Aqui estão algumas dicas especiais para responder questões durante o Q&A (perguntas e respostas) de uma apresentação: se a questão foi negativa, refaça-a sem mudar seu significado, olhe o entrevistador assim que você começar a responder, mas olhe ao redor antes de terminar. Assim você não dará chance a uma continuação negativa da pergunta. Organize suas respostas de maneira que elas estejam amarradas com os pontos que você quer enfatizar, mas certifique-se de que realmente elas respondem à pergunta antes de você encerrar a entrevista. Finalmente, quando você ensaiar a apresentação, também treine o Q&A.

E aqui está algum conselho de como conduzir questões da imprensa sobre suas demissões ou qualquer outro problema; indique alguém que será responsável por responder questões da mídia. Cheque um parecer legal sobre o que pode ou não pode ser dito. Chame o repórter de volta ou a história será publicada sem você ter rebatido os ataques. Esteja certo sobre seus fatos porque eles foram escrutinados; cometer um erro aqui pode comprometer o problema. Se seu problema chega no nível parecido com o da Toyota, considere a contratação de uma consultoria de relações públicas de crises.

Anunciando más notícias

Vamos dizer que você deve anunciar algo para seus empregados que eles não gostariam de ouvir – cortes de pessoal, por exemplo. É melhor fazer o anúncio rapidamente, assim você acaba com os rumores que podem erradamente interpretar a mudança. Nunca anuncie más notícias por e-mail, portanto. Faça isso pessoalmente.

Fale de coração. Você não pode fazer isso efetivamente se você lê um script. Ensaie seu pronunciamento de forma a não precisar de comentários escritos. Fale aos empregados sobre quão difícil foi tomar a decisão, mas sem se desculpar por isso. Mas não fale demais sobre quão mal você se sente, porque pode parecer que você está menos preocupado do que aqueles que estão sendo afetados.

Assegure aos empregados que o futuro é promissor porque a administração tem uma estratégia para superar os tempos difíceis, e peça o apoio deles. Seja otimista – mas não dê a entender que não haveria demissões no futuro.

Se demissões são parte de um esforço prolongado para promover a organização, descreva isto; de outra forma os empregados sentirão que eles estão sendo culpados pelos maus momentos da empresa e somente eles estão sendo penalizados. Independentemente das preocupações sobre a estabilidade de seus empregos, empregados também se sentirão responsáveis por aqueles que foram demitidos.

Anuncie as notícias no horário mais cedo do dia. Isto dará aos empregados tempo para assimilá-las e fazer perguntas.

Antecipe as perguntas que você gostaria que fossem feitas. Esteja pronto para dizer a cada um qual será seu papel e assegure a eles que eles terão voz nos planos futuros. Ao responder às perguntas, faça o possível para mostrar seu lado humano.  Talvez as perguntas tenham a intenção de desconcertá-lo; mantenha-se equânime e conduza isto com respeito porque você pode não ter entendido a intenção dos empregados, especialmente quando você esperava ser confrontado.

Diga aos empregados tudo o que pode ser dito. Se você não conhece ainda a extensão das mudanças iminentes, diga isso. Prometa manter todos informados. Se não houver novas notícias para anunciar naquele momento, diga isto.

Comece a apresentação descrevendo por que mudanças são necessárias – mas faça isto rapidamente. Muito background adiantadamente pode fazer você parecer evasivo e inseguro sobre como apresenta as notícias. Se você participou das decisões que levaram ao problema, admita isso.

Responder a perguntas difíceis e dar más notícias constituem dois dos maiores desafios a enfrentar. Conduzindo bem esses desafios, você demonstrará à diretoria e à administração em, geral, quão bem você pode liderar a organização em tempos difíceis.

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