Winston_ChurchillA crise global, ao mesmo tempo em que representa séria ameaça às empresas e organizações de governo, é uma oportunidade de destacar os melhores estilos de liderança capazes de conduzir a organização durante a crise.  Os estilos dos empresários que conduzem a crise são diferentes. E isso pode ser a grande diferença para empresas se saírem melhor ou pior durante a atual crise.

O tema foi abordado em artigo de Pat Rowe, consultor de comunicação americano, publicado este mês na Newsletter Crisis Manager, do consultor de crise Jonathan Bernstein. Quais são as características-chave desses líderes, que estilos funcionam melhor nesse ambiente, pergunta o articulista.

Para ele, quando alguém contar a história da atual crise, no futuro, será uma história do sucesso ou fracasso das lideranças.  As empresas próximas do colapso terão suas versões sobre a derrocada e o papel dos líderes. Na outra ponta, estarão executivos cujas organizações têm sobrevivido por causa de sua liderança corajosa e tranqüila.

Pat Rowe alerta que esta pode ser a crise mais volátil e profunda já enfrentada por muitos líderes mundiais. Ao analisar crises graves ocorridas no mundo desde a II Grande Guerra, pelo menos dez características são observadas no comportamento de líderes de sucesso, diz o autor. Ele destaca essas características.

1. Ver as coisas pelo que elas são. Líderes fortes na crise enfrentam a realidade. Eles reconhecem eventos e sua significância e não fogem das conseqüências do que eles vêem. A integridade intelectual é um componente-chave do seu DNA. Eles focam no que é melhor para a organização, não para seu próprio ganho pessoal.

2. Estratégia e detalhe. Eles estão aptos a ver o quadro geral. Podem ver todo o movimento das partes e entendem o que é causa e o que é efeito. Conseguem mergulhar abaixo do nível de 10 mil metros e ir fundo no detalhe, sem precisar afundar no abismo. Eles rapidamente desenvolvem um conhecimento muito detalhado das funções. Esta habilidade ressalta melhor sua capacidade de ver o problema realisticamente.

3. Múltiplas opções. Quando identificam os problemas, estão prontos para considerar múltiplos enfoques de como esses problemas podem ser conduzidos. Inicialmente, eles incorporam outras pessoas no desenvolvimento de soluções potenciais sem julgamento, ainda que eles possam ter uma solução preferencial em mente. São confiantes o bastante para saber e aceitar que o caminho que escolheram, pode não ser a melhor opção.

4. Decisões. Assumir as decisões significa ser decisivo. Quando  sentem que têm que escutar o melhor conselho, eles estão dispostos a tomar uma decisão. Lideres fortes usarão uma combinação de dados real-time junto com sua “intuição” ou o bom-senso adquirido em anos de experiência de liderança. Quando tomam a decisão que eles sabem, necessitam “vender” a idéia para stakeholders-chave e trabalhar duro para assegurar que a resistência organizacional não bloqueie a efetividade da decisão.

5. Colaboração. Líderes fortes assumem o problema. Entendem, entretanto, que uma solução a longo prazo requer a contribuição e o envolvimento de muitos stakeholders. Eles identificam aqueles indivíduos e trabalham juntos em direção à solução mais aceitável e mais duradoura.

6. Escute conselho impopular. Líderes sem sucesso escutam somente aqueles que concordem com eles e muitas vezes encorajam pensamentos unidimensionais. O líder de sucesso na crise procura interlocutores que tenham uma perspectiva diferente numa questão. Incluem pessoas com as quais eles possam não concordar e cujo conselho pode contrariar os de seus conselheiros mais próximos.

7. Calma, coragem e positividade. Sentem um senso de urgência e permanecem mesmo assim equilibrados. Reconhecem que uma organização, um país ou o mundo estão assistindo-os e sabem que a forma como eles se apresentam dará sinais não verbais para a audiência. Eles entregarão más notícias quando necessitarem fazer isto no sentido de evitar pânico e proporcionar um nível realístico de esperança para o futuro. Acima de tudo, são corajosos o bastante para tomar decisões que acreditam serem as certas, independentemente do grau de popularidade.

8. Assuma o risco em face do risco. Crises muitas vezes colocam o líder face a face com uma série de situações que ele não tinha previsto. Há questões para as quais os líderes não sabem as respostas. Ao reunir pontos de vista contrários de pessoas com as quais podem não concordar, mas respeitam, significa que eles podem criar soluções não tentadas antes, e resultados que podem ser desconhecidos. Entretanto, não importa se esta é a melhor solução ou não. O líder forte está preparado para assumir o risco calculado.

9. 80% correto. Líderes certamente querem fazer a coisa certa nas decisões. Líderes fortes entendem que eles nem sempre terão todas as informações que gostariam de ter. Sabem que tomar uma decisão imperfeita pode, muitas vezes, ser melhor do que não tomar decisão nenhuma.  Mesmo que a decisão necessite ser ajustada pela implementação do que eles consideram confortável.

10. Prepare-se para admitir erros. Líderes corajosos, que tomam riscos calculados, inegavelmente cometerão erros em algum ponto. Crises profundas requerem tomar decisões contínuas. O volume de decisões requeridas em crises multifacetadas leva a crer que nem todas as decisões serão 100% corretas. Líderes fortes estão preparados para admitir seus erros.

Rowe conclui dizendo que “Nem todos os líderes têm todas as dez características em igual proporção; alguns serão mais fortes em uma área do que outra. Entretanto, muitos líderes que obtêm sucessos administrando crises profundas possuirão a maior parte destas características”.

Segundo o autor, as dez características podem suprir o executivo com um instrumento para sua própria auditoria pessoal de administração de crise. Mais do que usá-las para avaliar algo na própria organização, serve para ver as coisas como elas são. E recomenda: avalie sua própria liderança em administração de crise. Se você ficar em dúvida sobre a própria objetividade, siga os sinais de outros. Mais especificamente, inclua aqueles com pontos de vista que diferem do seu próprio.

[Pat Rowe, Sócio-diretor da The Rowe Partnership consults, treina e orienta organizações; assessora e desenvolve líderes atuais e futuros. Contato - Este endereço de email está sendo protegido de spambots. Você precisa do JavaScript ativado para vê-lo.]

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