Petrobras Sede fotoNo último dia 20 de outubro, o jornal O Estado de S. Paulo publicou artigo de Mauro Rodrigues da Cunha, ex-conselheiro do Conselho de Administração da Petrobras. Por dois anos, de abril de 2013 a abril de 2015, o sr. Cunha foi testemunha, portanto, da transição da Petrobras de um período de sucesso para o início do caos, já que a partir de abril de 2014 a empresa mergulhou num processo de turbulência e denúncias sem precedentes, que culminou certamente na maior crise da história da estatal.

O depoimento do ex-conselheiro é importante, porque de certa forma absolve a PF, o Ministério Público e a Justiça do Paraná de acusações de dirigentes do PT, à época, e até mesmo dos ex-presidentes Lula da Silva e Dilma Roussef, que muitas vezes, no calor da crise da empresa, diziam que eles prejudicavam a Petrobras com acusações “infundadas”. Bem ao contrário, vê-se no depoimento do conselheiro como a diretoria de então contribuiu para a derrocada da empresa, com a complacência de sindicatos, associações de empregados e políticos. Uma empresa que esteve entre as quatro maiores petroleiras do mundo nos anos 2010. Isso tudo, num momento em que qualquer brasileiro bem informado já tinha entendido que a empresa havia sido tomada de assalto por uma autêntica quadrilha, como provou depois o Ministério Público.

O artigo do sr. Cunha é emblemático por mostrar como foi possível violar as normas internas e, sob os olhos e comando dos dirigentes da estatal, especialmente do ex-presidente Sergio Gabrielli, junto com diretores e gerentes indicados por partidos e políticos, a empresa foi aos poucos sendo literalmente saqueada. Os desvios foram de tal monta, a ponto de levar, quando sob nova administração, ao reconhecimento no balanço de 2014 de perdas superiores a R$ 50 bilhões. O prejuízo total da empresa, com terríveis consequências para a economia brasileira, os acionistas e o setor de petróleo em geral, mais o desemprego gerado em cadeia, direta ou indiretamente, e o atraso no desenvolvimento da própria cia., ainda não foi de todo dimensionado, tal a extensão.

Esse artigo publicado, pela clareza e a gravidade do depoimento, deveria ser distribuído a todas as diretorias das estatais brasileiras, nos cursos de gestores públicos e MBAs de administração. Ele mostra de maneira cristalina porque a Petrobras se tornou um símbolo do que dirigentes desonestos, indicados politicamente, mal-intencionados, descompromissados com o múnus público e voltados mais para o interesse partidário e para o uso do poder em proveito próprio são capazes de fazer com com uma empresa do tamanho da Petrobras.

Vale a pena ler e refletir, porque crises, na dimensão da enfrentada pela Petrobras, não acontecem por acaso. Talvez, lendo esse artigo, possamos entender porque a população brasileira, em sua maioria, votou na atual eleição mais contra o PT e tudo que ele representou nesses últimos anos, do que pela preferência pelo candidato que foi eleito. Talvez outros candidatos que concorreram no primeiro turno fossem até mais preparados para a presidência. Mas o voto acabou sendo plebiscitário, como se o partido que governou por 13 anos o país estivesse sendo levado a julgamento. E foi reprovado.

Controles Internos?*

Mauro Rodrigues da Cunha**

Petrobras o mergulho do valor de mercadoAcho que como muitos brasileiros posso ser desculpado por estar irritado com a política. O período eleitoral parece ter sido desenhado para ser um desfile de platitudes, promessas e inconsistências. Mesmo consciente desse cenário, minha irritação atingiu o ápice ao ler declarações de um candidato de que nossas empresas estatais tiveram problemas porque “faltou controle interno”.

Tive o privilégio de servir no Conselho de Administração da Petrobrás entre 2013 e 2015. Quando assumi o cargo ainda não havia sido deflagrada a Operação Lava Jato e quando saí a empresa reconhecia perdas de mais que R$ 50 bilhões em seu balanço - que nem assim contou com meu voto favorável.

Ao assumir, a primeira coisa que chamou a minha atenção foi a pletora de políticas e controles internos na companhia. Não havia uma só atividade citada nos manuais de boas práticas de governança que não estivesse documentada e controlada. Se há alguma coisa que não faltava na Petrobrás era controle interno. Mas a Petrobrás só tinha boa governança para inglês ver. A partir da gestão de José Sergio Gabrielli teve início um processo de desmonte deliberado dos gatilhos de governança, na prática tornando inócuos os controles existentes.

A companhia tinha um conselho de administração bovino. Todos os membros indicados pelo governo votavam em uníssono a favor das propostas do controlador. O comitê de auditoria, quando começou a fazer perguntas incômodas, foi obliterado para ser mais cordial, eliminando os independentes.

O modelo da diretoria executiva colegiada foi concebido na gestão Reichstul, com o objetivo de impedir a criação de feudos na companhia. Numa empresa de complexidade crescente, a instrução das matérias era de extrema importância. Para tanto existiam os chamados comitês de negócios, compostos por gerentes executivos de todas as diretorias relevantes. Assim, se eu sou o diretor da área A, posso votar o assunto da área B porque ele terá sido examinado por um grupo de executivos experientes, inclusive da minha área.

Um dos primeiros passos da destruição da governança da Petrobrás foi a eliminação prática desses comitês. Como consequência, os diretores começaram a aprovar as matérias dos seus colegas na base da confiança, criando de fato os feudos que o desenho da governança tentava impedir.

Quando entendi o sistema indaguei a um diretor como ele aprovava matérias dos seus colegas em valores bilionários sem se aprofundar nos temas. Ele respondeu: “Conselheiro, esta empresa investe 300 milhões de dólares por dia… Se formos olhar cada matéria em detalhe, vamos paralisar a companhia”. Paralisado fiquei eu. As atas da diretoria eram desprovidas de registros úteis para evidenciar qualquer debate relevante.

Outra ação proposital dizia respeito à política de alçadas. O estatuto da Petrobrás estabelecia que os limites de alçada deveriam ser determinados anualmente pelo conselho. Logo ao assumir verifiquei que a última deliberação a respeito havia sido dez anos antes!

O estatuto mandava determinar anualmente os valores dos incisos relevantes, “especialmente” cinco deles . Não constava na lista do “especialmente” o inciso que tratava de transações com partes relacionadas. E a administração considerava que, como não estavam na lista do “especialmente”, não havia necessidade de determinar limites! Em outras palavras, para incorporar uma subsidiária inoperante (e, portanto, imaterial), convocava-se o conselho. Mas para o leilão de Libra, que envolvia investimentos de bilhões, o conselho não era chamado.

No desenho da política de alçadas, estabeleceram valores para quase todas as linhas, exceto aquelas incluídas no Plano de Negócios e Gestão (PNG). Esse plano era apresentado anualmente ao conselho, após um belo PowerPoint. Como resultado, aprovava-se um plano de investimentos de US$ 50 bilhões por ano. E a diretoria ainda tinha o poder de remanejar verbas. Isto é, tratava-se de um cheque em branco de US$ 50 bilhões para a diretoria - e a partir desse momento o conselho não tinha mais ingerência alguma sobre a alocação de capital.

Tampouco era possível ao conselho enxergar os desastres que se avizinhavam nos grandes investimentos. Não havia reportes do seu andamento ao conselho. Apenas no final de 2014, depois de muito esforço, o conselho recebeu pela primeira vez um book sobre o andamento físico-financeiro dos investimentos. Mas aí já era tarde demais...

A lista de problemas continua, e seguramente não caberia neste espaço. Sempre com a mesma temática: controles formalmente existentes, mas operados de maneira proposital para não serem eficientes. Um líder sindical comandando a área de recursos humanos, desenhando acordos que produziam perdas bilionárias na justiça. Um ouvidor-geral que fora assessor de um importante ministro (hoje condenado pela Justiça), assegurando que nenhum funcionário teria coragem de utilizar o canal para fazer uma denúncia sobre corrupção. Relatórios internos que demonstravam a inviabilidade de alguns investimentos, ignorados. Demonstrações contábeis mentirosas feitas com a cumplicidade de quem deveria zelar por sua integridade. Cegueira deliberada em todas as áreas.

Fiz menção a esses problemas em depoimento à CPI da Petrobrás, em 2015. Alguns dos assuntos dormitam nos procedimentos internos do Tribunal de Contas da União e da Comissão de Valores Mobiliários, sem que tenha havido responsabilização adequada até hoje.

Por tudo isso, sr. candidato, é importante que se diga que não faltaram controles internos à Petrobrás. Eles existiam e foram deliberadamente desmontados pelas lideranças de então. Ignorar esse fato é má-fé - ou praticamente confessar que, na hipótese de retorno daquelas lideranças, o pesadelo voltará.

*Artigo publicado no jornal “O Estado de S. Paulo”, em 21/10/18.

**Foi membro do Conselho de Administração da Petrobras de abril de 2013 a abril de 2015.

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