crise como se protegerA consultoria PricewaterhouseCoopers - PwC acaba de divulgar um abrangente e detalhado trabalho de pesquisa sobre crises corporativas, intitulado "Preparação para a crise como uma vantagem competitiva". A base da pesquisa, com base em 2019, foram 4.500 cases de 2 mil empresas aproximadamente. Nessa primeira pesquisa de crise global da PwC, foram ouvidos 2.084 executivos seniores em organizações de todos os tamanhos, em 25 setores e em 43 países – 1.430 dos quais haviam passado pelo menos por uma crise nos últimos 5 anos, para um total de 4.515 crises analisadas no geral. Segundo o artigo, "o que descobrimos é uma mudança de jogo."

“Ao nos aprofundarmos nas experiências do mundo real de organizações como a sua, descobrimos algumas descobertas surpreendentes, muitas das quais transformam a noção básica de gerenciamento de crises." Paulatinamente, passaremos a divulgar os principais dados dessa pesquisa, para trazer ao usuário um cenário realista num mundo cada vez mais perigoso. A pesquisa mostra o perigo de não colocar a crise no radar das organizações, como se elas fossem imunes a certos contratempos.

A consultoria deu cinco dicas do repositório mais abrangente de dados de crises corporativas já montado. Vamos conhecer as duas primeiras.

1. Não é se. É quando: ninguém está imune.

Empresas que tiveram crises em 5 anosQuase sete em 10 (69%) líderes experimentaram pelo menos uma crise corporativa nos últimos 5 anos - e, dessas empresas, o número médio de crises experimentadas é superior a 3. Além disso, o risco aumenta: é provável que empresas com mais de 5.000 funcionários tenham passado por mais de 5 crises - uma média de uma por ano. O grande número de crises relatadas é impressionante à luz da nossa definição do fenômeno: uma grande interrupção em várias funções da empresa - e uma com o potencial de prejudicar significativamente sua reputação.

Segundo a pesquisa da PWC, claramente, a crise chegou para ficar. Quase todos os entrevistados (95%) - incluindo aqueles que não relataram uma crise - esperam ser atingidos por uma crise no futuro.

Crises não discriminam, diz o relatório. Como as próprias empresas, elas vêm em todas as formas e tamanhos - e ninguém, e nenhuma região é imune. Além disso, a própria composição de uma crise varia de acordo com o setor. Por exemplo, considere uma tempestade de vento: para uma empresa de serviços financeiros, é um evento sem sentido; para um utilitário, isso poderia desencadear uma catástrofe.

2. A diversidade de crises mantém as empresas adivinhando

Para capturar a diversidade de crises (pequenas, médias e grandes) necessária para um estudo desse tamanho, a PwC listou 19 possíveis gatilhos de crise. Em seguida, as classificou em 7 categorias amplas - operacional, tecnológica, humanitária, financeira, jurídica, capital humana e reputação - para facilitar uma análise mais completa.

O que a pesquisa apurou 

Gatilho e categorias de crises PwCMais da metade dos entrevistados (53%) afirma que pelo menos uma das crises que sofreu foi de natureza operacional, incluindo falhas operacionais, interrupção da concorrência, problemas na cadeia de suprimentos e várias formas de falha do produto - uma estatística que faz sentido, dada a centralidade de operações para a força vital de qualquer empresa. Crises relacionadas à tecnologia - desencadeadas por falhas tecnológicas e / ou incidentes de cybercrime - foram citadas por um terço de todos os que responderam à crise, com as categorias humanitária (29%) e legal (28%) das crises logo atrás.

Qual é a realidade para as maiores empresas? As organizações com 5.000 ou mais funcionários provavelmente sofrerão crises relacionadas especificamente a crimes cibernéticos (26%), desastres naturais (22%), liderança (17%) ou má conduta ética (16%), incluindo fraude, corrupção e má conduta corporativa.

3. As crises mais perturbadoras não são necessariamente as mais interessantes

Segundo o relatório da PwC, “As empresas listam questões de liquidez, falha tecnológica e interrupção operacional como as três principais crises mais perturbadoras que enfrentaram - dificilmente as histórias de primeira página que vemos todos os dias. Suas preocupações futuras, no entanto, distorcem-se em grandes crises "nas notícias", como cybercrime (38%), interrupção no mercado (37%) ou má conduta ética (20%).”

 Ainda segundo o relatório, “Essa aparente desconexão pode ser uma evidência de viés de familiaridade, onde os seres humanos estão predispostos a esperar o que ouvem ou já sabem, apesar das evidências. Se as crises mais perturbadoras não são as mais interessantes, as mais interessantes também podem não ser as mais perturbadoras - um ponto cego em potencial no que diz respeito à prontidão para crises. Sabemos por experiência que as crises de liquidez financeira são frequentemente desencadeadas por outras interrupções nos negócios. Nossos dados sugerem que as empresas menores tendem a ver as crises financeiras como o gatilho, enquanto as maiores consideram isto como  o impacto de outro gatilho da crise disruptiva.”

Concluindo, uma observação importante sobre o tipo de crise mais comum, em algumas regiões. Crises experimentadas variaram consideravelmente por região. “Embora tendamos a ver interrupções tecnológicas ou operacionais com mais frequência na Europa Ocidental, Austrália, Índia e Japão, as crises de liquidez financeira foram mais comuns em todo o resto da Ásia, Brasil e Europa Central e Oriental, enquanto os desastres naturais e o cybercrime foram os maiores em os EUA”, conclui o relatório.

4. Quem é responsável pelo gerenciamento de crises? Todos - e ninguém

Crises ajuda externaUm dos grandes problemas quando as empresas ou órgãos públicos tentam estruturar uma área de gerenciamento de crises é onde situá-la e como sistematizar uma gestão ágil, proativa e abrangente. A pesquisa da PwC detectou bem esse problema, porque as empresas ainda não têm um consenso sobre quem deve conduzir uma crise corporativa. Segundo o relatório:

"Quando se trata de identificar quem é o "dono" da crise, é uma benção confusa. Curiosamente, todos, desde membros dos conselhos e CEOs ao Jurídico, área de Risco e TI, assumem a responsabilidade por uma variedade de funções de crise - preparação, resposta, recuperação, ERM, comunicações. Isso nos diz que a maioria dos executivos seniores quer se envolver em ajudar suas empresas a se prepararem e responderem a crises, o que é um sinal positivo. Embora nossos resultados nos digam que as empresas não se agregaram em torno de uma única função que melhor se adequa à "própria" crise, também descobrimos que os entrevistados do C-Suite (conjunto de altos executivos) têm uma probabilidade significativamente maior de assumir responsabilidade por essas funções do que os que não são do C-Suite, sublinhando como a gestão de crises está evoluindo como uma função necessária para que o escritório de canto neste novo normal conduza ao sucesso."

Ainda segundo a PwC, "Dito isto, o "mapa de propriedade" destaca claramente a sobreposição de papéis e responsabilidades, o que deve causar alguma preocupação, dada a importância de uma coordenação, comunicação e decisões eficientes nas crises. Isso é destacado pelos entrevistados que classificam a capacidade de tomar decisões tempestivas e deliberadas como a segunda maior área de vulnerabilidade durante o evento de crise mais perturbador."

E, uma observação importante. O pior cenário para uma empresa gerenciar uma crise é não ter definido direito quem irá gerenciá-la, porque não há como fazer gestão de crises, sem uma liderança. "Equilibrar o desejo de ajuda com a confusão resultante de ter “muitos cozinheiros na cozinha” é um elemento crítico do planejamento e de resposta a crises. No final, não importa quem é o dono da crise - desde que alguém o faça claramente e os papéis sejam claramente definidos."

Por último, a pesquisa chama a atenção para "outro sinal de como as empresas estão se tornando mais sofisticadas e atentas à crise: quase três quartos (74%) buscaram ajuda externa durante ou após a maior crise. Enquanto isso, menos de 3 em 10 (29%) afirmam não ter funcionários dedicados à preparação ou resposta a crises. Essa tendência em direção a recursos internos e externos comprometidos demonstra como a gestão de crises está em transição para ser um programa estratégico para proteger a estratégia corporativa conduzida nos níveis mais altos da organização."

5. Empresas que emergem mais fortes da crise fazem coisas específicas

A última dica da PwC é deixar claro que as empresas sobrevivem às crises, ainda que de formas diferentes. "O que não mata te fortalece. Dos 1.400 que já enfrentaram uma grande crise, 42% disseram que estavam "em um lugar melhor" pós-crise - com alguns até relatando crescimento de receita como resultado direto de seu gerenciamento da crise", diz o articulista.

Qual é o segredo deles? "Nosso relatório descreve as etapas específicas de preparação para crises que essas empresas adotaram para sair à frente de seus pares. Essas são medidas que toda organização pode e deve tomar agora, para emergir mais forte e saudável da crise que - vamos encarar - é provável que acerte quando você menos espera".

O que significa crise para a PwC?

Para os fins desta pesquisa, a Consultoria define crise como uma situação que: é desencadeada por fatores internos e/ou externos significativos ou escalada de incidentes menores; tem um impacto multifuncional em toda a empresa; provoca interrupção nas operações comerciais normais e tem o potencial de dano/arranhão à reputação.

Tradução: João José Forni.

Fonte: PwC's Global Crisis Survey 2019

 

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