“Há uma história em quadrinhos que está pendurada no meu escritório. A piada diz: "Se no início você não conseguir, culpe a mídia?!" Assim a especialista americana em gestão de crises, Karen Friedman*, inicia artigo publicado no site da sua empresa de Gestão de Crises, nos EUA, em que analisa, afinal, qual o principal problema das organizações numa crise.

“Eu rio toda vez que vejo isso, porque culpar a mídia é como quase todos os americanos fazem domingo à noite, após o futebol, e provavelmente com uma boa razão, certo? Afinal de contas, os repórteres bisbilhotam e interferem. Eles quase nunca obtêm os fatos de modo claro e ainda possuem essa mentalidade de abutre que os obriga a destruir todos os tipos de festas.”

Segundo Karen Friedman, os repórteres “só estão interessados em audiência, permitindo que os departamentos de vendas direcionem os conteúdos de histórias e eles não parecem se preocupar em arruinar reputações. Afinal, se não há sangue, não há venda, como diz o ditado.”

“Eu não vou argumentar com as críticas. Afinal, como uma repórter veterana, eu enfiei muitos microfones em rostos contritos. Posso dizer, por experiência própria que, mesmo se não há nada de novo para relatar; editores e produtores de notícias vão insistir que você procure por novos ângulos para manter a história viva.”

Karen Friedman chamava a atenção no artigo para alguns escândalos que na época em que escreveu eram a manchete de todos os canais de televisão. Como no Brasil. Todos os dias não há como fugir de pautas sobre manifestações contra alguma coisa na mídia brasileira; no momento, por exemplo, a Petrobras virou a bola da vez; e a violência passou a ser o balizador das principais manchetes, porque o país virou um laboratório para quem quiser estudar o tema segurança. “Você pode pensar que não há mais nada acontecendo no mundo.”

A mídia não cria a crise, relata

“Enquanto culpar a mídia pode ser um passatempo popular, não vamos ignorar o problema real, que é a atitude... não a deles, mas a sua. Independentemente das deficiências da mídia, a mídia não cria a sua crise. Ela simplesmente a relata. Para muitos, isso pode ser considerado sinônimo. Afinal, se eles não relatassem os problemas dos outros, fatos incorretos, comentários negativos ou boatos, a credibilidade não seria afetada.

“No entanto, vamos abordar isso de outro modo. Se o seu filho de sete anos pedisse as chaves do carro, você as daria e o deixaria chegar ao volante? Se o empregado entrasse no seu escritório e dissesse que estava assumindo o controle, você iria embora sem uma luta? Repórteres não são diferentes. Eles só podem andar por cima de você, se você permitir. Assim, em vez de reclamar que eles estão arruinando sua reputação, que outras empresas receberam uma melhor cobertura durante eventos negativos ou que ninguém está relatando seu lado da história, talvez você deva considerar que deve nadar com a maré, em vez de ir contra ela."

Para fazer isso, diz Karen Friedman, nós precisamos entender o trabalho de um repórter:

•    Não é seu trabalho proteger reputações.

•    Não é seu trabalho ajudá-lo a avançar profissionalmente.

•    Não é seu trabalho fazer perguntas para ajudá-lo a dizer o que você quer dizer.

•    Não é seu trabalho escrever a história que você acha que deve ser dita.

•    Não é seu trabalho incluir na reportagem ou notícia tudo o que você disse a eles.

“Quando uma situação empurra inesperadamente sua empresa ou evento para os holofotes, pare de se concentrar no que os outros estão dizendo e comece a se concentrar no que você quer dizer. Descubra como você vai resolver o problema e, em seguida, mantenha a mídia informada para que ela possa ser um recurso que irá manter o público informado com precisão.

“Uma vez que você faça isso, será percebido como um defensor que está gerindo situações difíceis, ao vez de alguém que está apenas tentando defender suas ações. Se você quiser continuar a sua própria agenda, então é necessário abastecer os tanques dos jornalistas com alta octanagem de informações.

“Para começar, as motivações da mídia são bastante previsíveis. Eles fazem perguntas que seus leitores, telespectadores ou ouvintes iriam também perguntar:

•    O que aconteceu?

•    Por que isso aconteceu?

•    Alguém foi ferido?

•    Poderia ter sido evitado?

•    Isso já aconteceu antes?

•    O que você está fazendo em relação a isso?

•    Quando vai ser resolvido?

•    Como é que isso pode ser impedido de acontecer no futuro?

•    Você sabia que isso ia acontecer?

•    O que você gostaria de dizer para o (os afetados)?

“Se você pensar nessas questões com antecedência, irá perceber que é possível fornecer rapidamente informações e tranquilizar os stakeholders que você está fazendo o melhor para eles. As organizações que entendem isso também compreendem a necessidade de se preparar com antecedência.

Assim quando ocorrer um evento adverso, pode-se controlar a crise, em vez de deixar o controle da crise com eles. Aqui estão algumas sugestões:

Prepare-se prontamente

“Mesmo que você acredite que um determinado problema nunca se tornará público, é preciso corrigi-lo o mais rápido possível. Você deve desenvolver pontos de discussão, táticas, estratégias e designar um porta-voz. Dessa forma, se a mídia aparecer, você estará preparado para responder a perguntas.

Chamadas de Crise

“Se você não tem certeza se deve se antecipar, chamando os meios de comunicação, pergunte a si mesmo as seguintes perguntas:

•    Os stakeholders estão em perigo?

•    Se os meios de comunicação informarem isso primeiro, a confiança dos stakeholders estará abalada?

“Se você respondeu sim, você está jogando um perigoso jogo de roleta. Considere notificar a mídia antes de ela descobrir e contactá-lo. Desta forma, você está assumindo o controle em vez de estar na defensiva."

Divulgue todas as ações

No artigo, Friedman conta que há cerca de um ano trabalhou com uma empresa que foi vítima de um terrível incêndio. Esta empresa fez tudo certo. Eles montaram abrigos, proveram alimentos e roupas, trabalharam em estreita colaboração com as autoridades, oferecendo alojamento temporário de longo prazo, e trabalharam lado a lado com a Cruz Vermelha americana. No entanto, eles nunca compartilharam isso com os meios de comunicação. Ou seja, fizeram muito bem a parte operacional, mas esqueceram a comunicação. Então isso nunca foi reportado.

Gerencie as mensagens

“Anote os três ou quatro pontos (mensagens-chave) que você queira comunicar e os diga! Ao ser entrevistado, não espere que o repórter faça uma pergunta que acione esses pontos.

Percepção Pública

“As histórias são quase sempre sobre as pessoas que são afetadas por algo que aconteceu. É por isso que as vítimas são vistas muitas vezes no topo de uma história seguida por uma resposta da empresa que normalmente é exibida ou impressa mais tarde na história. Se você não for percebido como preocupado em agir da melhor forma para ajudar, a história, então, irá ser contada sobre você.

“A especialista diz que no, ano passado, trabalhou com uma empresa bem conhecida que foi inesperadamente forçada a cortar benefícios de saúde. Empregados de longa data estavam irritados, céticos e assustados. Contudo, isso nunca se tornou uma notícia, porque a empresa fez de tudo para cuidar das pessoas afetadas pelos cortes.

“Eles forneceram formação, educação, abriram linhas diretas, realizaram sessões de perguntas e respostas, proveram cartilhas explicativas detalhadas, ofereceram outros pacotes de benefícios e sempre mantiveram as linhas de comunicação abertas. Os funcionários ainda ficaram chateados, mas não a ponto de ir a público, pois foram tranquilizados por uma empresa que mostrava estar fazendo o seu melhor possível.

Conversas verdadeiras

“Tente fornecer o máximo de informação possível sem violar problemas de segurança ou confidencialidade. Você quer ficar à frente da informação, de modo que esteja a entregando e não respondendo ao que os outros afirmaram. Se você não tem uma resposta, simplesmente diga que ainda não a possui, mas se ofereça para fornecer atualizações assim que souber."

Não esquecer que o tempo de resposta mudou. Provavelmente, quando Karen Friedman escreveu este artigo, uma hora era um tempo razoável para responder ao fato negativo que gerou a crise. Hoje mudou. Os últimos livros publicados sobre Crisis Management reportam que o tempo da primeira manifestação não pode exceder 15 minutos. Caso contrário, você dificilmente assumirá o controle da comunicação.

Segundo Friedamn, “infelizmente, quando notícias pipocam e há uma corrida para cobri-las, fatos imprecisos são inadvertidamente relatados. Se você não entrar em contato com um repórter para corrigir as informações, você não tem ninguém para culpar, exceto a si mesmo.”

*Karen Friedman tem 20 anos de experiência de televisão no ar com mídia e comunicações, treinamento e consultoria. Tem uma empresa de PR, Karen Friedman Empresa, Inc. que prepara pessoas para tirar proveito de entrevistas na mídia, apresentações e aparições públicas.

Tradução: Jessica Behrens. Edição: João José Forni.

Este artigo foi publicado neste site em 20 de maio de 2014.